Ak sa má manažér správne rozhodnúť, musí mať k dispozícii presné ekonomické informácie o celom podniku, ale aj o jeho jednotlivých častiach - napríklad o ekonomike vyrábaných produktov. Špecialista na systémy riadenia Bohumil MIČÚCH hovorí o tom, aké sú najčastejšie omyly agrárnych manažérov spôsobené zlou prácou s informáciami.
V praxi sa neraz stretávame s tým, že poľnohospodári v podstate ani presne nevedia, aké majú náklady na výrobu jednotlivých komodít, hlavne v prípade živočíšnej výroby. V čom to podľa vás tkvie?
„V poľnohospodárskom podniku existujú dva druhy nákladov na výrobu mernej jednotky daného výrobku, napríklad počet vynaložených eur na liter vyrobeného mlieka. Prvým sú náklady na liter mlieka vynaložené v celom podniku, a druhým náklady na liter mlieka vynaložené v konkrétnej činnosti, napríklad v chove dojníc. Prvý druh predstavuje náklady vynaložené v celom podniku na to, aby sme vyrobili liter mlieka. Je to základná informácia pre tvorbu výrobných plánov a výrobnej štruktúry podniku, ako aj o tom, za čo vlastne daný podnik dokáže ten - ktorý výrobok vyrobiť. Žiaľ, tento druh informácie manažérom momentálne neposkytuje žiadny v praxi používaný ekonomický informačný systém. Na získanie tejto informácie treba použiť metódu procesnej analýzy, alebo urobiť jej čiastočnú náhradu výpočtom od veci znalého špecialistu.
V prípade nákladov na výrobu litra mlieka len v chove dojníc výsledná hodnota závisí od ocenenia vstupných produktov spotrebovaných pri chove dojníc, najmä od iných interných dodávateľov. Ide o zaúčtovanú cenu preradených vysokoteľných jalovíc, o cenu siláže, senáže, ceny interných krmných zmesí a podobne. Ak sú tieto ceny nižšie ako boli náklady na vstupné produkty, tak údaj „náklady na liter mlieka“ je skreslený. To platí pre všetky výrobné stupne v podniku, ktoré sú zapojené do procesu výroby mlieka. To znamená, že ak sa v celom reťazci výroby mlieka niekde nachádza strata, tak údaj náklady na výrobu mernej jednotky mlieka (ak sa údaj berie len z chovu dojníc) je skreslený, ba až zavádzajúci. K tomu treba ešte pripočítať ekvivalentnú časť nákladov akoby „bezprizorných“ výkonov, ktoré sa v podniku vykonávajú, ale nie sú (ani cez réžiu) zapojené do procesu výroby žiadneho koncového výrobku.
Tento druh informácie (čerpaný len z chovu dojníc) sa teda nedá použiť na plánovanie, a ani ako charakteristika, za čo daný podnik dokáže vyrobiť takýto výrobok. Pritom takmer všetky v súčasnosti prevádzkované informačné systémy to uvádzajú ako svoju kalkuláciu nákladov na mernú jednotku, čo potom manažérov uvádza do omylu. Praktické overenie vo viacerých poľnohospodárskych podnikoch ukázalo, že v prípade koncového výrobku (mlieka) ide o skreslenie na úrovni 10 - 35 percent. Táto skutočnosť dokazuje, že z dôvodu nepresných informácií manažment poľnohospodárskeho podniku často ani nevie za čo vyrába liter mlieka, a preto nemôže ani prijať adresné a účinné opatrenia, aby nezvyšoval svoju zadlženosť.“
A ako to z tohto pohľadu vyzerá u rastlinných komodít?
„V prípade trhových produktov rastlinnej výroby nie je situácia až taká zlá, lebo v ich prípade ide o kratší výrobný proces. Aj tu však dochádza k skresleniu, ak sa v podniku predávajú produkty až v ďalšom roku po žatve danej plodiny. V tomto prípade sa miešajú údaje o nákladoch a výnosoch za rôzne ročníky danej plodiny.“
Aké sú teda vaše odporúčania?
„Dôkazy o správnosti informácií o celopodnikových nákladoch na mernú jednotku výrobkov sa dajú exaktne preveriť pomocou bilančnej rovnice, zahŕňajúcej vzťah medzi prvotnými nákladmi, zmenou stavu zásob, nákladov na externe predané produkty, prípadne neinvestičné dotácie. Zisk podniku je súčtom ziskov z externe predaných výrobkov. V každom prípade treba upresniť znalosti o celopodnikových nákladoch na mernú jednotku výrobku, aby sme dokázali usmerňovať štruktúru výroby a výrobné podmienky v podniku tak, aby sa netvorili hospodárske straty z dôvodu zlých rozhodnutí manažérov. O dobrej štruktúre výroby možno hovoriť vtedy, ak v priemernom poľnohospodárskom roku možno očakávať zisk minimálne vo výške 2 - 4 percent, aby sme mohli hovoriť o dosiahnutí trvalo udržateľného rozvoja.“
Značným problémom poľnohospodárskych podnikov sú zrejme aj vzťahy medzi jednotlivými vnútropodnikovými útvarmi. Čo treba robiť v tomto smere?
„Aj v tu platí, že zisk podniku je súčtom ziskov - v tomto prípade existujúcich vnútropodnikových subjektov. Ak je toto členenie hierarchické, tak to má platiť pre každú úroveň. Potom môže manažér pohodlne kontrolovať aj úplnosť výsledkov získaných z existujúceho informačného systému. Pre účely hodnotenia tvorby zisku u vnútropodnikových subjektov je najvýhodnejšie požívať aj pomerový ukazovateľ nákladová rentabilita v percentách - dosiahnutý zisk subjektu delený spotrebovanými nákladmi krát sto. Pomerový ukazovateľ eliminuje vplyv veľkosti subjektu a zrozumiteľne vyjadruje, koľko percent navyše prinesie daný subjekt zo svojich spotrebovaných nákladov. Ak subjekt vytvára stratu, tak tam bude znamienko mínus. K tomuto údaju potrebujeme o danom subjekte vedieť len spotrebované náklady a vytvorené výnosy, vrátane vnútropodnikových. Ak by manažéri mali takéto informácie k dispozícií, tak by hneď vedeli, kde a v ktorých vnútropodnikových subjektoch je strata, ako prudko narastá, kde treba urýchlene robiť opatrenia a kde je odchýlka v norme.
Takto jednoducho vie manažér sledovať efektívnosť práce ním riadených subjektov a môže hľadať a prijímať opatrenia na zlepšenie ich činnosti. V každom hospodárskom podniku totiž platí, že každý subjekt musí byť pre niekoho potrebný a po vhodnej fakturácií aj rentabilný. Uvedené vyhodnocovanie rentability jednotlivých subjektov má aj ďalší dôležitý význam. O tento údaj môžeme „oprieť“ motiváciu manažérov i radových pracovníkov na dosahovaní hospodárskych výsledkov. To znamená, že môžeme prideľovať premenlivé zložky zárobku podľa toho, či svojou prácou prináša podniku zisk alebo stratu. Žiaľ, takmer všetky dnes používané ekonomické informačné systémy poskytujú manažérom len takzvané rozbory nákladov a výnosov, ktoré však neumožňujú uvedené hodnotenie efektívnosti jednotlivých vnútropodnikových subjektov. Práve preto sa v praxi pri odmeňovaní pracovníkov nevyužíva prvok motivácie.“
Myslíte si, že práve vďaka motivácii by bolo možné zvýšiť v súčasnosti nízke platy pracovníkov v poľnohospodárstve?
„Zlepšenie informácií o rentabilite jednotlivých vnútropodnikových subjektov umožní, aby sa aj v praxi uplatnila motivácia na dosahovaných hospodárskych výsledkoch. Tak vznikne situácia, že ziskotvornejšie kolektívy budú mať väčšie zárobky ako tie stratové. A postupne sa dostane do povedomia, že zárobky sú závislé od výsledkov a nie iba od vôle riaditeľa, predsedu či predstavenstva. Tento fakt je veľmi dôležitý, lebo pri súčasnej vysokej inflácií a stúpajúcich životných nákladoch bude silnieť nespokojnosť stredného manažmentu a radových pracovníkov so súčasnými zárobkami. Riaditeľ či predseda by takýto tlak asi ťažko uniesol. Preto odporúčame zaviesť pravidlá, ktoré zabezpečia, že každý dostane plat podľa svojich zásluh, respektíve zásluh jeho kolektívu. Úspešných a pre podnik užitočných ľudí si treba vážiť.“
Ako sa možno k vami načrtnutému fungovaniu podniku prepracovať?
„V prvom rade musí mať podnik takú výrobnú štruktúru, aby neprodukoval výrobky, ktoré spôsobujú jeho stratovosť a ktoré je už potom veľmi ťažké naprávať nejakými drobnými opatreniami. Na to manažment potrebuje informácie o celopodnikových nákladoch na mernú jednotku koncových výrobkov a zároveň musí správne prideľovať dotácie vnútropodnikovým subjektom. Okrem toho sa musí objektívne vyhodnocovať rentabilita jednotlivých vnútropodnikových subjektov, aby sa vedeli prijímať opatrenia na znižovanie ich strát. To si vyžaduje internú fakturáciu medzi jednotlivými subjektami za dohodnutú trhovú cenu, ako aj zmenu systému rozpúšťania réžií či zrušenie takzvaných bezprizorných výkonov. V prípade odvetvia mechanizácie treba definovať a vyhodnocovať pracovníka ako subjekt. Samozrejme, že mimoriadne dôležité je i spomenuté spravodlivé odmeňovanie a motivácia manažérov i radových pracovníkov, a to na základe objektívneho vyhodnocovania rentability jednotlivých subjektov. Schopní dodávatelia ekonomických informačných systémov už vedia pokryť požiadavky manažérov podnikov na získavanie uvedených informácii tak, aby nesprávne informácie nespôsobovali manažérske omyly, ktoré sú možno tiež príčinou úpadku našich poľnohospodárskych podnikov.“
